Управление рисками проектов в горнорудной промышленности

Немокаев А.А., АО "Иргиредмет"

Неотъемлемой частью анализа эффективности проекта является оценка его рисков. Ни одна кредитная организация, потенциальный акционер или недропользователь не начинает инвестировать, не оценив рисковую составляющую проекта.

Зарубежные исследования показывают, что проекты горнодобывающей промышленности сопровождаются более высокими рисками, чем в других отраслях. При этом превышение бюджета в среднем составляет около 15 %, а отставание от графика и недостижение производственных показателей – около 20 % [1].

Последние годы характеризуются большим количеством внешних факторов риска (пандемия COVID-19, экономический кризис 2020 года, геополитическая ситуация 2022 года), что несомненно ухудшило статистику наступления негативных рисков проектов. Тем не менее за этот период АО "Иргиредмет" на базе EPCM-контрактов успешно запустило в эксплуатацию несколько крупных и средних объектов. В статье приводятся практические аспекты процесса управления рисками на основе опыта компании.

Планирование рисков

Первым этапом процесса управления рисками (далее – Процесс) является планирование рисков, при этом ключевое значение приобретает определение руководящих ролей. Со стороны заказчика, в зависимости от сложности и масштаба проекта, руководящая роль отводится руководителю проекта или одному из топ-менеджеров, например первому заместителю или заместителю генерального директора по капитальному строительству.

Формализация плана управления рисками происходит довольно редко. Концептуальные подходы формируются на основании опыта команды. Целевыми показателями процесса являются, как правило, предельное отклонение планового срока и бюджета проекта.

На этом этапе также определяются основные инструменты контроля (периодичность и форма отчетности), методики оценки рисков, подходы к выбору поставщиков и подрядчиков, договорная база для них и некоторые другие параметры.

Так, может быть определено, что для минимизации рисков проект будет реализован на основе EPC(М)-контракта с твердой ценой. При этом выбор договорной базы основывается на сопоставительном сравнении типов контрактов (табл. 1) [2].

Таблица 1. Сравнение типов EPC(M)-контракта

Сам процесс заключения договора можно отнести к подпроцессу планирования рисков. Чем подробнее будут зафиксированы все механизмы взаимодействия, например порядок количественной и качественной приемки, и четкие границы ответственности участников договорных отношений, тем эффективнее будут решаться вопросы на стадии контроля рисков и корректирующих действий.

Оценка рисков и работа с ними

Вторым этапом Процесса является оценка рисков, состоящая из следующих подэтапов: идентификация, качественная и количественная оценка рисков, резерв на непредвиденные обстоятельства. При этом, говоря о рисках, имеются в виду любые неопределенности, влияющие на цели проекта, включая не только негативные риски, но и дополнительные возможности [3].

Так, в рамках первого подэтапа команда проекта формирует реестр значимых рисков, например:

• увеличения сроков проектирования;
• увеличения сроков изготовления оборудования;
• увеличения сроков доставки;
• увеличения сроков шефмонтажных и пусконаладочных работ;
• увеличения/изменения объемов договорных обязательств;
• недостижения проектных показателей.

В табл. 2 приведен пример количественной оценки рисков одного из проектов. В анализе приведены риски и возможности, вероятность возникновения которых превышает 3 по шкале от 1 до 5, где 1 – минимальная, а 5 – максимальная вероятность. Там же указан план митигационных мероприятий, который является третьим этапом Процесса (работа с рисками).

Таблица 2. Анализ основных рисков и возможностей проекта

Примечание: ТУ – технические условия, НИР – научно-исследовательские работы, ПИР – проектно-изыскательские работы, СМР – строительно-монтажные работы.

Формирование резерва на непредвиденные обстоятельства позволяет учитывать остаточный риск, не вошедший в план митигационных мероприятий. Правильная оценка резерва особенно важна при начале работ в условиях высокой неопределенности, например, при инвестициях на основании основных технических решений или базового инжиниринга.

Другим популярным инструментом работы с рисками является независимая оценка и заверка технических решений. Примерами являются независимый аудит (нулевой и последующий мониторинг) реализации проекта, инициируемый акционерами, банками и топ-менеджментом компании, и экспертные расчеты/мнения консалтинговых компаний и EPC(M)-подрядчика.

Контроль рисков

Если предыдущие этапы Процесса требуют от команды в первую очередь большого багажа знаний и опыта реализации аналогичных проектов, то на этапе контроля рисков необходимо умение моделировать ситуацию и оперативно реагировать на возникающие обстоятельства.

Одним из основных инструментов на данном этапе является календарно-сетевое планирование, например, с использованием программного продукта MS Project.

Так, при ведении мониторинга работы поставщика было отмечено, что происходит отставание от базового графика работ. Выяснилось, что поставщик, в связи с наступившим экономическим кризисом, не смог своевременно профинансировать закупку материалов. После проведения переговоров было принято решение дополнительно профинансировать поставщика для соблюдения сроков проекта.

Другим распространенным инструментом контроля является методология "управления освоенным объемом" (Earned Value Management). Например, по результатам план-факт анализа объемов выполнения работ (рис. 1) было выявлено ограничение трудовых ресурсов и замедление темпов работ. В итоге часть объемов была передана другому контрагенту с удержанием разницы в стоимости у базового поставщика.

Рисунок 1. Графический анализ план-факта изготовления роликов

Следующим корректирующим действием на возникший риск является обновление планов проекта. Нередки случаи, когда заказчик подтверждал объективность отклонений от промежуточных сроков и незначительных требований технического задания. Как правило, профессиональные участники проекта готовы гибко реагировать на возникающие проблемы для достижения основных целей – технических показателей и срока реализации проекта. Бюджет играет существенную роль, но обычно несопоставим по важности со своевременным получением товарной продукции объекта.

Заключение

Практика показывает, что даже в условиях повышенных отраслевых рисков и увеличивающегося влияния внешних факторов правильная организация процесса управления рисками позволяет достигать целевых показателей проекта.

По итогам завершения EPC(M)-проектов в 2020-2022 годах в процесс "Управление комплексными проектами", действующий в Иргиредмете, в рамках которого происходит управление рисками, внесены следующие изменения:

• расширен перечень потенциальных рисков проектов;
• расширена практика поверочных расчетов заводов-изготовителей;
• изменена процедура работы с форс-мажорными обстоятельствами;
• отдан приоритет эффективной коммуникации с заказчиками и субпоставщиками.

Список использованной литературы

1. Biery and M. Stewart, Benchmarking Mining and Minerals Processing Projects, AACE International Technical Paper, Est.1619, 2014.
2. Chen M.T. Managing an EPC Contract 1993 AACE Transactions, AACE International, Morgantown, WV, 1993.
3. Основы комплексного управления стоимостью/Под ред. А.В. Цветкова/Перевод с англ./-М.: Изд-во АО "ПМСОФТ", 2017.

 © АО «Иргиредмет», 2023